Когда компания решает перейти на ERP, кажется, что всё сводится к выбору платформы. На практике это инженерная работа по перестройке бизнес-логики в систему, которая должна жить вместе с организацией и развиваться вместе с ней.
Рассказываем, как выстроить процессы создания и внедрения ERP-системы и сделать так, чтобы она не затерялась среди других IT-инициатив.
Почему одни ERP работают, а другие — нет
В корпоративной среде есть два типа ERP-проектов: удачные — которые становятся центром управления процессами, и неудачные — которые со временем превращаются в балласт среди других IT-инициатив. Разница между ними не в платформе и не в бюджете, а в подходе к созданию системы.
О том, что такое ERP-система, мы рассказывали в нашем материале.
Неудачные проекты начинают с выбора технологии, обсуждения, на чём делать (1С, SAP или другой). В результате внедряется функционал, но не рождается управленческая логика: процессы остаются теми же, просто перенесёнными в интерфейс.
К тому же, изначальное внедрение коробочных ERP-систем эффективно до тех пор, пока процессы компании укладываются в стандартные сценарии работы. Как только появляются нетипичные процессы или логика — кампания оказывается в зависимости от чужих правил.
Удачные проекты стартуют иначе — с цели и анализа процессов. Система проектируется не вокруг модулей, а вокруг модели бизнеса: того, как компания реально зарабатывает, принимает решения и передаёт данные.
Чтобы создание и внедрение ERP стало скорее удачным решением для компании, а не сливом денег, нужно понимать, как правильно выстроить процесс.
Планирование и проектирование ERP: как выстроить процесс
Планирование — этап, на котором создаётся дорожная карта (roadmap), выстраиваются приоритеты и формируются принципы, по которым ERP будет жить после релиза.
Так создание ERP становится управляемым процессом, а результат разработки IT-системы несет конкретную бизнес-ценность.
1. Определить цель и метрики. Уже на старте фиксируются бизнес-метрики, по которым потом оценивается эффект, например:
- сокращение цикла сделки на 20 %;
- повышение точности прогноза до 90 %;
- синхронизация данных между CRM, 1С и складом.
Цели лучше оформить в формате KPI или OKR, чтобы команда видела единый вектор и понимала, что считать успехом.
2. Провести диагностику процессов и данных. Здесь важно зафиксировать модель “as-is”, на основе которой формируются зоны для автоматизации процессов. Для этого проводится аудит (process discovery) и визуализация потоков данных (data flow mapping).
В Aiston этот этап всегда проходит как отдельная Discovery-фаза. Задача команды не просто собрать требования, а реконструировать бизнес-логику компании: роли, статусы, точки передачи данных и реальные сценарии работы. Такой подход помогает увидеть, где система должна усиливать процессы, а где — убрать дублирование.
Хороший пример — кейс по проектированию корпоративной системы для компании «Ленремонт» и её направления «Ленбыттехника».
3. Определить контур MVP. На самом деле, внедрение ERP не происходит целиком. Первоначально формируется минимальный рабочий контур, который даст измеримый эффект в первые месяцы.
Приоритизация задач для управления процессом проводится по матрице impact / effort:
- высокая польза/умеренные усилия — в первый релиз;
- всё остальное — в бэклог и дорожная карта следующих итераций.
4. Сформулировать требования к системе. Техническое задание (ТЗ) важно, но не менее важно описывать пользовательские сценарии (user stories), которые отражают реальные потребности.
Например: «Как финансовый директор хочу видеть консолидированный отчёт по всем юрлицам без ручной свёрки».
Такой подход убирает разрыв между бизнесом и разработкой: каждая функция ERP описывается через конкретную задачу.
5. Задать архитектурные принципы. На этапе планирования уже определяются ключевые решения:
- единый источник мастер-данных (MDM);
- архитектурный подход — монолит, микросервисы или гибрид;
- стратегия интеграций — API-first или event-driven;
- схема информационной безопасности и ролей.
Обычно проектирование архитектуры происходит совместно — техническая команда отвечает за реализацию и масштабируемость, а представители заказчика задают управленческую логику, приоритеты данных и границы ответственности.
Это важно: ERP отражает модель бизнеса, и если архитектура рождается без участия компании, система перестаёт соответствовать реальности.
6. Перевести архитектуру в проектную модель. После того, как зафиксированы принципы, начинается проектирование, когда бизнес-логика получает форму системы. Здесь определяются:
- структура модулей (финансы, продажи, склад, логистика, HR, производство) и связи между ними;
- ключевые сущности и справочники данных (MDM): заявки, клиенты, техника, документы, статусы;
- схема интеграций с другими системами — CRM, 1С, BI, HRM.
Современный подход к созданию ERP строится по принципу service-oriented design: модули независимы, а взаимодействие между ними идёт через API или события (event-driven architecture). Это делает систему гибкой, масштабируемой и устойчивой к изменениям.
7. Отдельный слой проектирования — UX и ролевые сценарии. Для каждой роли описываются действия, данные и решения, с которыми она работает: директор, бухгалтер, логист, мастер. На этом этапе создается функциональный UX/UI, то есть пользовательские сценарии и интерактивные прототипы интерфейсов, которые проверяются с заказчиком до начала разработки.
Итог планирования и проектирования — единая концепция ERP, где управленческая логика компании переведена в системную структуру.
Внедрение и обучение сотрудников
На этапе внедрения архитектурная модель ERP переходит в реальную среду компании. Это самый чувствительный момент — здесь система сталкивается с живыми процессами, пользователями и корпоративной культурой. Про ошибки реализации системы планирования ресурсов предприятия мы рассказывали в статье.
Задача команд при внедрении ERP — встроить систему в повседневную работу так, чтобы она начала приносить полезный результат. Чтобы это сделать, компания проходит этапы.
1. Подготовка инфраструктуры и пилот. Перед запуском разворачиваются тестовые и продуктивные контуры, настраиваются интеграции, проводится загрузка мастер-данных и проверка корректности обмена информацией.
Для управления процессами ERP всегда вводится поэтапно — сначала пилот, затем масштабирование. После тестового периода формируется список доработок и уточнений, и только затем решение выходит на масштабирование.
2. Управление изменениями. Внедрение ERP меняет привычные процессы, а это вызывает сопротивление сотрудников. Поэтому важно выстроить коммуникацию и вовлечь их в процесс адаптации. Помогают простые, но работающие методы:
- демонстрации ключевых сценариев и видео-гайды;
- короткие инструкции по ролям;
- внутренние обучающие сессии и поддержка в чатах.
Важно изначально объяснять цели, подключать сотрудников к тестированию и собирать обратную связь но первых этапах работы.
3. Поддержка после запуска. После выхода в продуктивную среду проводится период сопровождения:
- фиксируется стабильность,
- проверяется корректность данных,
- мониторится активность пользователей.
Регулярные апдейты и обратная связь помогают адаптировать систему и постепенно расширять её функциональность.
Спустя несколько месяцев обычно проводится ретроспектива внедрения, где фиксируются результаты, метрики и направления развития.
Методы контроля эффективности: как оценить, что ERP действительно работает
Контроль эффективности — это постоянная аналитика: как изменились процессы после создания и внедрения ERP, где остались узкие места и оправдались ли вложения.
Основные направления контроля:
- Измерение ключевых показателей (KPI и OKR). Ещё на этапе планирования фиксируются метрики, по которым оценивается результат внедрения. После запуска они становятся инструментом постоянного контроля.
- Аналитика процессов и данных. ERP сама по себе является источником данных. Для контроля эффективности важно выстроить внутреннюю аналитику с дашбордами по ключевым процессам (продажи, логистика, финансы), мониторингом аномалий и контролем загрузки сотрудников.
Эти отчёты должны быть доступны руководителям в режиме реального времени для управления процессами. - Качество пользовательского взаимодействия. Оценивается пользовательская активность и качество работы в системе: скорость выполнения типовых сценариев; количество ручных корректировок; ошибки при вводе данных; обращения в поддержку и повторные запросы.
- Финансовый и стратегический эффект. На уровне компании эффективность ERP проявляется не только в цифрах отчётов, но и в управленческой динамике. Измеряются:
- скорость реакции на изменения (например, обновление прогнозов или перераспределение ресурсов);
- прозрачность и достоверность аналитики;
- синхронизация между подразделениями.
- Циклы улучшений (continuous improvement). Внедряется практика постоянного развития системы на основе аналитики и обратной связи. Результаты мониторинга KPI используются для новых итераций: обновления интерфейсов, оптимизация сценариев, автоматизация дополнительных участков.
Как разработать систему, которая работает
Рабочая ERP — это показатель зрелости управления. В системе должны быть зашита логика бизнеса с его структурой, связями, скоростью принятия решений.
Выбирая подрядчика для создания и внедрения ERP, важно смотреть не на стек и не на количество внедрений. Опытный разработчик:
- проводит discovery и исследование процессов до кода;
- помогает заказчику сформулировать, что считать успехом;
- строит архитектуру вокруг данных;
- думает о масштабируемости и поддержке с первого дня.
В Aiston принято проектировать ERP как инвестицию, а не как расход — так система действительно приносит отдачу и остаётся полезной долгие годы.